公司如何進一步加強項目成本控制，提質(zhì)增效，加強內(nèi)部隊伍管理、培育優(yōu)質(zhì)分包商，提供內(nèi)外公平競爭環(huán)境，決定從電氣儀表專業(yè)開始分步實施分包招投標。旨在通過招標活動來提高內(nèi)部隊伍建設(shè)和管理，培育有競爭實力、資源條件滿足需要，用最佳的質(zhì)量、最合理的價格和最短的周期完成工程項目任務(wù)，提高企業(yè)經(jīng)濟效益、擴大項目成本回報率。
通過初擬招投標系列管理辦法，召開多次討論會議征求意見及建議，根據(jù)公司施工現(xiàn)場的實際情況，制訂了《電氣儀表工程招投標管理辦法》、《分包招標評標細則管理辦法（試行）》系列管理辦法。在辦公平臺建立“分包工程招投標申報流程”，以二級單位為主線，通過招標文件制訂、二級單位及公司職能部門各推薦投標單位、收取投標文件、按文件要求評標、相關(guān)部門初評意見、公司主管領(lǐng)導審批、中標（未中標）告知等重要過程節(jié)點通過網(wǎng)絡(luò)平臺進行，公開、公平、合理地實施招投標工作。
主要成果：通過推行電氣儀表分包招標管理，打破了各項目憑經(jīng)驗定價、憑關(guān)系定隊伍、勞務(wù)層隊伍資源調(diào)配不合理等弊端。通過制度和流程控制，提高制度的執(zhí)行力，提高分包合同管理嚴肅性，減少或規(guī)避糾紛。通過建立一套專業(yè)化、網(wǎng)絡(luò)化、系統(tǒng)化、集成化的網(wǎng)絡(luò)招投標應(yīng)用平臺，更好地將應(yīng)用軟件和互聯(lián)網(wǎng)融合，實現(xiàn)工程招投標相關(guān)流程之間的網(wǎng)絡(luò)信息數(shù)據(jù)更加靈活快捷。2015年9月至今，公司在建項目電氣儀表專業(yè)全面實施分包招投標，共完成33次招投標，覆蓋面達100%。與以往未招投標的價格對比，成本平均降低7.63%，達到降本增效的目的。
社會效果：公司招投標實施，通過選擇并培育一批資源優(yōu)秀的電氣儀表分包商長名單30家，通過公司內(nèi)部管控，市場公平、公開、公正、誠信的招投標原則，達到擇優(yōu)選擇分包隊伍，合理進行勞務(wù)層隊伍資源調(diào)配，建立長期、穩(wěn)定、互信、共贏的良性合作關(guān)系。應(yīng)用軟件和互聯(lián)網(wǎng)融合，提供了公平、公開、公正的招投標平臺。
二、企業(yè)概況
中國化學工程第六建設(shè)有限公司是國有大型綜合性施工企業(yè)。1965年成立于青海省西寧市，1969年搬遷至歷史文化名城湖北襄陽，是中國化學工程股份有限公司的全資子公司。具有石油化工工程、建筑工程、機電工程施工總承包壹級資質(zhì)；市政公用工程施工總承包貳級資質(zhì)；鋼結(jié)構(gòu)工程、防水防腐保溫工程、環(huán)保工程專業(yè)承包壹級資質(zhì)；鍋爐安裝維修、一類和二類壓力容器設(shè)計與制造、三類壓力容器與球形儲罐現(xiàn)場組焊、壓力管道安裝、起重機械安裝維修、電力設(shè)施安裝等許可資質(zhì)；境外工程承包資質(zhì)；對外進出口經(jīng)營權(quán)。
50年來，在中國各地及亞洲、非洲、歐洲的多個國家建成大中型工程2000多項。施工足跡遍及國內(nèi)三十多個省、市、自治區(qū)以及巴基斯坦、馬來西亞、哈薩克斯坦、突尼斯、土耳其、阿爾巴尼亞、烏茲別克斯坦、越南、加蓬、印度尼西亞、莫桑比克、香港等國家和地區(qū)。公司經(jīng)營范圍主要在化工、石油化工、多晶硅、煤化工、新材料、醫(yī)藥、輕工、市政、建材、電力、環(huán)保、食品、高層建筑等領(lǐng)域。
公司建立《公司“十三.五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》，制定《企業(yè)文化手冊》、《企業(yè)文化建設(shè)管理辦法》。建立較完善的企業(yè)戰(zhàn)略文化核心價值體系。2013年度獲得人力資源和社會保障部及國務(wù)院國資委頒發(fā)的“中央企業(yè)先進集體”榮譽稱號 。
企業(yè)使命：造福社會，發(fā)展自我
企業(yè)愿景：打造行業(yè)領(lǐng)先、國內(nèi)一流、國際知名的“鉆石型”化工施工企業(yè)
企業(yè)核心價值觀：工程傳播文明，崗位成就人生
公司現(xiàn)有在冊職工3993名，管理人員2405人，其中：高中初級工程技術(shù)人員1123人；技術(shù)工人1408人。
公司取得國家重點高新技術(shù)企業(yè)，加強省級技術(shù)中心建設(shè)，努力建設(shè)國家級技術(shù)中心，在公司省級認定企業(yè)技術(shù)中心建設(shè)的基礎(chǔ)上，按照國家級技術(shù)中心標準建設(shè)完善，申報國家級技術(shù)中心。與湖北文理學院合作建設(shè)“湖北省化學工程先進焊接技術(shù)研究中心”。
近三年，公司取得自主知識產(chǎn)權(quán)123項。其中與四川大學的合作，開發(fā)煙氣脫硫脫硝方面10項。
公司建立信息和知識管理體系，健全完善組織體系（員工和顧客）和制度體系，通過綜合運營管理系統(tǒng)（i6軟件）信息化平臺，，健全完善組織體系（員工和顧客）和制度體系，通過OA辦公平臺、綜合運營系統(tǒng)（i6)、項目研討交流、視頻會、外網(wǎng)、內(nèi)外部培訓等方式進行知識傳遞和共享。建立了戰(zhàn)略、經(jīng)營、工程、人力資源、環(huán)境安全、技術(shù)、設(shè)備材料、財務(wù)、信息化、黨建、社會責任等信息和知識管理體系。
公司1995年取得ISO9002質(zhì)量管理體系認證，2001年取得職業(yè)健康安全、環(huán)境管理體系認證；2009年引進中國認證認可協(xié)會科技成果“五維一體化”管理體系；2012年導入卓越績效管理模式?！奥募s守信、追求完美，為用戶提供期望的工程和服務(wù)”是公司的質(zhì)量方針，“重義薄利、合作共贏”是公司的經(jīng)營理念。公司有獨特的企業(yè)文化，誠實守信的管理和施工團隊，有效運行質(zhì)量管理體系，在質(zhì)量信譽、社會責任等方面，無不良記錄。
三、電氣儀表工程網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部招投標的背景
（一）打破電氣儀表分包工程勞務(wù)層隊伍資源調(diào)配不合理弊端
以往的電氣儀表分包工程隊伍的選擇項目部有很大的自主權(quán)，存在項目憑關(guān)系定隊伍、憑經(jīng)驗定價、勞務(wù)層隊伍資源調(diào)配不合理等弊端。會導致分包隊伍不好管理、以包代管，甚至有個別項目領(lǐng)導對公司制度不執(zhí)行，其中不乏有為自己或小團體輸送利益的因素。通過建立市場化競爭機制，公開、公平、公正、誠信的市場化競爭機制，規(guī)范內(nèi)部隊伍的現(xiàn)場準入，加強隊伍項目成本控制，適應(yīng)市場規(guī)律需要、適應(yīng)公司發(fā)展需要。使管理者廉潔從政，秉公辦事，不徇私情，不謀私利，正確處理企業(yè)和個人利益之間的關(guān)系，自覺維護企業(yè)利益，強化公司制度的執(zhí)行力。
（二）公司領(lǐng)導換屆引導企業(yè)各部門機制創(chuàng)新
化工行業(yè)受國內(nèi)經(jīng)濟增長放緩，能源和主要化學品產(chǎn)能過剩，化工建筑領(lǐng)域僧多粥少，競爭日趨激烈和殘酷，公司經(jīng)營形勢嚴峻。2015年公司新領(lǐng)導班子召開“強經(jīng)營、控成本、度寒冬”的年中工作會，10月又召開了以“開源節(jié)流、降本增效”為主題的項目管理研討會，對各職能部門及二級單位提出了：以戰(zhàn)略規(guī)劃為指導，以創(chuàng)新管理為動力，以提質(zhì)增效為目標，強經(jīng)營、重管理、控成本的創(chuàng)新工作主題。
（三）互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速發(fā)展，促進優(yōu)化了招投標工作
通過OA辦公平臺，建立分包工程招投標工作申報流程，工程管理部、費用控制部、監(jiān)督部、二級單位、投標單位通過電話、QQ、微信等網(wǎng)絡(luò)信息溝通，招標文件、投標函等通過電子郵箱進行傳輸，招投標全過程予以流程記錄，大大節(jié)約投標成本，提高了工作效率。規(guī)范招投標的程序，營造公平、公開、公正、誠信的競爭平臺。
四、電氣儀表分包招投標的綜述
（一）電氣儀表分包招投標內(nèi)容及特點
制訂了《電氣儀表工程招投標管理辦法》，通過三個方面進行管控：
1、進一步規(guī)范電儀施工隊伍的準入。明確了適用于公司所屬所有的電氣儀表工程分包的招投標管理。
2、明確了管理職責及責任部門。
（1）工程管理部牽頭組織實施招投標工作，對投標單位資格準入審查，審核招標文件；
（2）費用控制部參與招投標工作，審核投標單位報價，分包合同的審查；
（3）財務(wù)部參與招投標工作，管理投標人的投標保證金、風險履約保證金工作；
（4）監(jiān)督部監(jiān)督招投標全過程；
（5）二級單位負責本單位項目招標文件的編制，執(zhí)行公司管理制度。
3、確定了招投標工作程序：招標（議標）范圍；招標原則；招、投標人責任；招標方式；招標文件；招標程序；招標工作紀律；投標人資格預審；評標程序及方法；中標、發(fā)起審批流程、簽訂合同、交納履約保證金等重點環(huán)節(jié)。
（二）電氣儀表工程網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部招投標要點及創(chuàng)新點
1、對投標單位選擇更合理、規(guī)范
公司的分包管理對分包單位的準入首先就是審查資質(zhì)的準打。主要對分包單位的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證、組織機構(gòu)代碼、稅務(wù)登記證、開戶許可證、授權(quán)委托書等資質(zhì)文件進行審查，合格后進入公司分包商長名單i6系統(tǒng)建檔。通過電氣儀表招投標制度，二級單位可以擇優(yōu)推薦3-5家專業(yè)分包商，公司職能部門可以推薦3-5家專業(yè)分包商，通過同臺比價競爭，可以對分包商專業(yè)化資格和業(yè)績等有了更精準的檔案建立，通過此平臺可以了解一些專業(yè)的優(yōu)秀分包商資源，選擇并培育一批公司級分包戰(zhàn)略合作伙伴，梳理和整合社會資源，建立長期、穩(wěn)定、互信、共贏的良性合作關(guān)系。
2、合理設(shè)置攔標價，保證企業(yè)合理利潤
電氣儀表工程招投標要求招標文件設(shè)置合理攔標價，作為欄標價的依據(jù)應(yīng)采用社會平均成本計算方法。攔標價上限足以保證工程完成、滿足質(zhì)量標準和各方面要求的期望價格，要求各投標單位的報價必須在攔標價范圍內(nèi)，超出上限的報價，作為廢標處理。設(shè)置攔標價是推行合理低價評標法的一項重要措施，杜絕了低價中標的有效方法。公司內(nèi)部指導價是結(jié)合自身的技術(shù)特長，為完成工程實體所消耗的各種人工、材料機械和其他費用的消耗標準，能反映企業(yè)的綜合實力，技術(shù)和經(jīng)營水平，是確定工程成本和招標控制價的依據(jù)。工程直接成本由構(gòu)成實體的人工費、材料費和機械費組成，根據(jù)公司內(nèi)指導電氣儀表（綜合）分包成本為定額直接費（人+才+機）×（70%—78%）。
3、綜合評標，杜絕不合理低價中標
現(xiàn)行清單計價方式招投標，強調(diào)淡化標底，合理低價中標，但如果沒有相對完善的管理機制和管理辦法來約束，盲目用低價中標法必然走進招投標的誤區(qū)。公司對招標工程的合理期望值和經(jīng)驗值的綜合平均，是社會平均先進水平的體現(xiàn)，反映的是建設(shè)工程造價的合理偏差，其編制依據(jù)是根據(jù)各種計價定額和法規(guī)、市場價、經(jīng)驗數(shù)據(jù)等。攔標價上限能預防投標人高估冒算哄抬標價，下限是避免投標人低價搶標。成本價的測算使公司明確對業(yè)主的利潤空間，又是對分包欄標價編制的依據(jù)，是公司降本增效和后續(xù)生產(chǎn)積累的關(guān)鍵。公司工程管理部、費用控制部相關(guān)專業(yè)人員，對投標人報價按評標辦法進行綜合評審，對投標報價中低于成本價的惡意低價，經(jīng)相關(guān)部門核實，參照公司內(nèi)部指導價按廢標處理。
4、解決先用隊伍，不簽合同弊病
很多項目對勞務(wù)層的使用存在隊伍先進場干，口頭或用其他形式進行合同的約定，不認真地執(zhí)行公司的合同管理規(guī)定——先簽合同，后進場。導致在施工過程中，由于業(yè)主要求、隊伍自身管理、項目部管理、各種資源的調(diào)配不到位、窩工等多種情況的影響，勞務(wù)層隊伍和項目部發(fā)生糾紛。實施招投標制度后，通過制度和流程控制，按招標文件進行工程量的核算，以公司指導價做參考，按市場價進行分析。通過招投標確定隊伍后，即行合同簽訂，提高分包合同管理的嚴肅性，減少或規(guī)避糾紛。
5、建立網(wǎng)絡(luò)招投標應(yīng)用平臺
通過i6綜合運營管理系統(tǒng)進行分包商資質(zhì)準入審查，通過OA辦公平臺，建立“分包工程招投標申報流程”，設(shè)置公司總部工程管理部、費用控制部、監(jiān)督部、二級單位重要流程節(jié)點：
（1）二級單位確定擬招標項目及專業(yè)；
（2）二級單位編制招標文件；
（3）推薦施工隊伍。要求從公司內(nèi)部隊伍及公司分包商合格名錄中選取，二級單位推薦2-3、公司推薦2-3家（內(nèi)容包括單位名稱、合格名錄編碼、聯(lián)系人、郵箱等）；
（4）投標時間段（要求投標函發(fā)至郵箱精確5分鐘之內(nèi)）；
（5）收集投標函（二級單位及公司工程部、費控部、監(jiān)督部同時查收郵件）并進行評標；
（6）公司職能部門（工程、費控、監(jiān)督部）及二級單位初評意見；
（7）公司主管領(lǐng)導審批；
（8）中標通知及告知等事宜。
以上程序全部通過網(wǎng)絡(luò)招投標應(yīng)用平臺進行，實現(xiàn)了公正、公開、透明、保密及監(jiān)督管理的作用。
6、建立科學的評標辦法
制訂《分包招標評標細則管理辦法（試行）》，嚴格按文件程序進行評分，評分最高的為中標單位。采用邀請招標，評標百分制（100分）=報價部分（80分）+商務(wù)部分（20分），實行標準統(tǒng)一評分制度，突顯出公開、公平、公正、誠信的原則。
（1）報價部分評分原則。邀請5家及以上單位投標，去掉最高及最低惡意報價影響因素，取算數(shù)平均值×97%作為評標基準值，按照偏差率量化打分，高出基準值扣分比例大于低于基準值，選出合理低價中標施工隊伍。
（2）商務(wù)部分評分原則。綜合二級單位、公司對分包單位的年度考核情況及公司分包商長名單名錄，進行量化評分。
（3）綜合考慮投標單位所承擔項目總數(shù)情況、施工能力、資源分布，合理進行資源調(diào)配。
（4）綜合考慮招標單位的相關(guān)建議。
7、規(guī)范分包報價行為
推行招投標制有利于規(guī)范價格行為，使公開、公平、公正的原則得以貫徹。招投標活動有特定的機構(gòu)進行管理，有嚴格的程序必須遵循，有高素質(zhì)的專家支持系統(tǒng)、有造價人員的群體評估與決策，能夠避免盲目過度的競爭和營私舞弊現(xiàn)象的發(fā)生，對建筑領(lǐng)域中的腐敗現(xiàn)象也是強有力的遏制，使價格形成過程變得透明而較為規(guī)范。
8、實施招投標試點完善招投標工作
公司內(nèi)蒙古伊泰120萬噸/年精細化學品示范項目部分電儀工程在9月11日正式試點啟動。本次招標按文件要求內(nèi)蒙古分公司推薦3家勞務(wù)隊，工程管理部在I6系統(tǒng)中隨機抽選2家資質(zhì)合格的分包隊伍，共有5家隊伍進行了投標報價，綜合報價及實力比較，最終電儀分公司中標。
電儀分包工程進行統(tǒng)一公開招標試點，為下一步公司電儀專業(yè)分包招投標工作全面實施打下了基礎(chǔ)。通過試點，也發(fā)現(xiàn)了一些問題，對招投標管理制度的完善起了很大的作用。例如：審查二級單位招標文件一定要了解與業(yè)主簽訂的合同價款，審核報價時要結(jié)合公司內(nèi)部分包指導價作為參考，既可以合理控制工程分包價格水平，又可以最有利的價格進行分包。
在控制好招投標流程，投標單位互不知情的情況下，可避免串標，投標單位會按自身實力、水平合理報價，有利于拉開價格區(qū)間。公司進行內(nèi)部統(tǒng)一招標，有利于合理分配施工任務(wù)，調(diào)節(jié)隊伍資源、控制項目成本。
五、電氣儀表分包招投標的實施與運行
1、高層領(lǐng)導追求卓越引領(lǐng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展
（1）2015年公司年中工作會，高層領(lǐng)導提出了——“強經(jīng)營、控成本、度寒冬”的主題。2015年10月30日，在公司總部召開的是如何“開源節(jié)流、降本增效”為主題的項目管理研討會，這是新經(jīng)濟形勢下，高層對公司項目管理提出的一個新的要求，管施工的同時也要管成本，控成本與施工之間有著非常重要的關(guān)系，要求項目經(jīng)理、施工經(jīng)理、施工隊長必須要在控成本上面更加的努力。
（2）制定《企業(yè)文化手冊》、《企業(yè)文化建設(shè)管理辦法》，利用高層領(lǐng)導講課、管理干部培訓、員工培訓、公司網(wǎng)絡(luò)、宣傳板報、企業(yè)畫冊等多渠道展開宣傳，引導全體員工認同企業(yè)核心價值觀。通過客戶研討會、分包商會議、在建工程參觀等形式向顧客、合作伙伴、供應(yīng)商等傳遞公司企業(yè)文化、經(jīng)營理念。
（3）制定“十三五”戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，以愿景和戰(zhàn)略目標為指導思想，形成了科學的、規(guī)范的戰(zhàn)略管理體系。通過對外部環(huán)境分析、內(nèi)部發(fā)展現(xiàn)狀、對標分析、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標體系、規(guī)劃實施、戰(zhàn)略實施保障五個方面進行了規(guī)劃。其中規(guī)劃實施包括：組織機構(gòu)、市場營銷、財務(wù)管理、人力資源管理、運營管理、成本管理、深化改革、信息化、風險管理、法制建設(shè)、企業(yè)文化與社會責任等11個方面，制定了切實可行的戰(zhàn)略目標和行動計劃，為企業(yè)的發(fā)展指明了方向。
2、建立行業(yè)特色的內(nèi)部控制與風險管理
（1）公司建立內(nèi)部控制體系。推動各項基礎(chǔ)管理工作走向系統(tǒng)化、制度化、流程化，實現(xiàn)了各項經(jīng)營管理活動有規(guī)則、流程、標準、記錄。編制《內(nèi)部控制管理手冊》、《內(nèi)部控制評價手冊》、《規(guī)章制度匯編》、《流程文件匯編》，共262個內(nèi)控規(guī)章制度，編制了流程建設(shè)清單和權(quán)限指引，明確規(guī)范了流程審批權(quán)限。
（2）公司全面識別企業(yè)戰(zhàn)略、財務(wù)、市場、運營、法律風險。建立公司層面風險數(shù)據(jù)庫，對公司面臨風險的重要等級進行評估排序，識別和評價出影響企業(yè)愿景、戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重大、重要風險。建立《風險管理手冊》、《內(nèi)部控制評價手冊》、《重大、重要風險管理方案》，提出有效的風險應(yīng)對策略。建立應(yīng)急管理體系，加強對重大、重要風險的預防和控制。2015年共識別出一級風險5項、二級風險36項，三級風險132項，風險事件334項，評估出公司的12項重大重要風險。得出公司重大重要風險后，各業(yè)務(wù)領(lǐng)域認真分析風險成因、變化趨勢以及發(fā)生后的影響，研究制定了風險應(yīng)對策略及解決方案。編制綜合應(yīng)急預案1項，專項應(yīng)急預案13項。
4、加強項目經(jīng)理選拔任用與管理
（1）大膽選用善經(jīng)營、重管理的復合型人才；大膽使用有責任心、愛崗敬業(yè)、有上進心的年輕人；要完善項目經(jīng)理考核辦法，強化激勵約束，形成風險與利益相關(guān)聯(lián)的責任關(guān)系，并實施有效考核。
（2）建立項目經(jīng)理、專業(yè)管理人才業(yè)績檔案。完善項目經(jīng)理及專業(yè)管理人才動態(tài)管理。建立更為全面更為完善的項目經(jīng)理、專業(yè)管理人才庫，為公司項目管理提供一個人才信息全面的平臺。
5、預控風險注重項目策劃
（1）按照《項目管理規(guī)程》要求，公司重點大型項目進行前期和過程策劃，項目編制項目策劃書，報公司備案。公司施工經(jīng)理組織相關(guān)職能部門及項目主要人員召開策劃會議，前期策劃包括項目概況、目標、風險、機構(gòu)、合同分析、隊伍、臨設(shè)、高新技術(shù)開發(fā)等10大要素。
（2）通過前期策劃了解合同、分析項目各方面的管控風險、確定項目HSE、質(zhì)量（創(chuàng)優(yōu)）、成本、進度管理等控制目標；公司領(lǐng)導及職能部門對項目提出管理要求和專題指導；支持、協(xié)調(diào)項目所需的資源和服務(wù)；
項目提出需公司協(xié)調(diào)解決的重大訴求事項。
（3）公司不但強調(diào)重點大型項目的前期策劃，也強調(diào)過程監(jiān)控，強調(diào)過程再策劃，以監(jiān)督執(zhí)行，達到預期目標。監(jiān)督中小項目的項目策劃工作，凡未進行項目策劃，編寫項目策劃書的項目一律不得開工。重點大型項目前期策劃100%，中小型項目逐步推廣此經(jīng)驗。
6、加強分包隊伍管理
（1）制（修）訂管理制度。 根據(jù)新常態(tài)下公司控成本的重要舉措以及公司大檢查中發(fā)現(xiàn)問題，制（修）訂了《電儀工程招投標管理辦法》、《工程分包管理辦法》、《內(nèi)部勞務(wù)隊考核實施辦法》、《分包招標評標細則管理辦法（試行）》《防腐保溫招投標管理辦法》，進一步完善了管理漏洞。
（2）招投標管理。規(guī)范專業(yè)隊伍準入，實施內(nèi)部招投標制度，要求電儀工程嚴格執(zhí)行招投標管理。公司進行內(nèi)部統(tǒng)一招標，有利于合理分配施工任務(wù)，調(diào)節(jié)隊伍資源、控制項目成本。
（3）強化準入。從名錄著手，細化分包隊伍管理。加強對分包商資質(zhì)文件的準入注冊管理，通過綜合運營管理系統(tǒng)（i6）建立合格分包商數(shù)據(jù)庫，合格后納入年度分包商長名單，才能進行分包工程招投標及現(xiàn)場準入申報，建立公司合格分包方長名單名錄制度。嚴格執(zhí)行合同簽訂前交納履約保證金制度。
（4）強化考核。加強分包商業(yè)績考核，實行二級單位考核與公司職能部門綜合考核相結(jié)合的方式，實行優(yōu)勝劣汰機制。
7、健全技術(shù)創(chuàng)新體系，推進技術(shù)創(chuàng)新工作
（1）公司建立以高管層、省級技術(shù)中心、技術(shù)及專家委員會為決策咨詢機構(gòu)；公司技術(shù)部、分公司、項目管理部、工程管理部、人力資源部、設(shè)備材料部、財務(wù)部等組成管理機構(gòu)；專業(yè)研發(fā)機構(gòu)、專業(yè)施工隊、研發(fā)課題組等為執(zhí)行機構(gòu)；信息中心、焊培中心、專業(yè)實驗室、中試基地為支撐機構(gòu)的四層次技術(shù)創(chuàng)新體系。
（2）每年制訂年度研發(fā)項目計劃,并貫徹實施。開發(fā)與核心業(yè)務(wù)和主導產(chǎn)品相關(guān)的具有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)，支撐、帶動公司產(chǎn)品高新技術(shù)含量及國際市場競爭力的提升。積極努力參與國際標準的制定。每年年終對技術(shù)研發(fā)成果進行評審與獎勵，鼓勵技術(shù)人員大膽進行科技創(chuàng)新。
（3）公司技術(shù)創(chuàng)新成果：a.建設(shè)國家重點高新技術(shù)企業(yè)。b.創(chuàng)建國家級技術(shù)中心。c.加強煤化工、環(huán)保綠色化工技術(shù)的研發(fā)，形成123項自主知識產(chǎn)權(quán)。d.全面推廣應(yīng)用CO2氣體保護焊及焊接管理軟件，提高公司焊接技術(shù)水平。e.加強煙氣脫硫脫硝工藝技術(shù)及新型催化劑生產(chǎn)研究，加快其工程化推廣應(yīng)用，形成10項以上自主知識產(chǎn)權(quán)，承建3-5個工程化推廣應(yīng)用項目。f.建立專家委員會及學科帶頭人，努力提高工程技術(shù)人員的專業(yè)技能水平與素質(zhì)。g.積極參與行業(yè)標準的制（修）訂，主持制（修）訂1-2個行業(yè)標準。
8、堅持推動“四化”建設(shè)
（1）堅持推動施工“四化”（工廠化預制、模塊化安裝、機械化作業(yè)、自動化焊接）建設(shè)，充分挖潛公司施工生產(chǎn)能力，積極推進“四化”生產(chǎn)管理理念。制訂公司“四化”推進工作方案，工程管理部（總體部署）牽頭實施，設(shè)備材料部（機械、采購保證）及技術(shù)部（技術(shù)研發(fā)）積極參與；機械化施工公司、化工機械廠、直屬安裝六隊（自動焊專業(yè)隊）參與整體方案制定和推動工作。北京、西北、第六、新疆分公司等項目作為試點分布進行實施，積極總結(jié)經(jīng)驗成果，適時進行成果分享。
（2）通過“四化”的推行，降低作業(yè)風險，保證工程質(zhì)量，縮短施工工期，同時減少人工依賴，控制人工成本，提高生產(chǎn)效率和能力，逐步形成特色鮮明、專業(yè)突出和管理科學的生產(chǎn)能力提升體系。
9、依托i6系統(tǒng)管控工程進度
（1）公司對工程進度主要通過綜合運營管理系統(tǒng)中項目管理進度模塊進行項目工程進度管控。項目按企業(yè)級進度計劃、完工月報等對項目的整個進度情況進行管理，以保證項目整體進度計劃的順利實行和施工合同的保證實現(xiàn)。同時系統(tǒng)具有項目進度顯示、目標對比功能，項目進度過程調(diào)整、調(diào)整原因、項目進度計劃審批。管理者和決策者就可以隨時對項目的進度情況進行監(jiān)控。
（2）公司關(guān)注計劃工程師的崗位培訓，認識到計劃工程師對涉外工程、國內(nèi)重點工程以及今后對公司的管理提升，都必不可少的。制定《計劃工程師管理管理辦法》，培訓包括工程計劃管理、P6在計劃管理中的應(yīng)用、Project在計劃管理中的應(yīng)用、Excel在計劃管理中的應(yīng)用、I6系統(tǒng)在計劃進度管理中的應(yīng)用等。通過培訓，使計劃工程師將所學的知識應(yīng)用信息化施工技術(shù)中。
10、推行質(zhì)量、安全、設(shè)備材料管理標準化建設(shè)
（1）加大宣傳培訓力度。充分借助網(wǎng)絡(luò)信息化平臺，宣貫、培訓這項工作，不但要把質(zhì)量安全機具設(shè)備材料標準化培訓課件放在平臺上，而且還要集中時間組織學習。
（2）組織修訂檢查標準。強化策劃，強化實施過程，強化記錄，強化實檢查規(guī)范化，量化打分，做到可比性、可操作性。應(yīng)在公司項目推行，大型重點在建項目要做到全覆蓋。
11、啟動項目管理軟件平臺，提高項目管理信息化水平
（1）公司綜合運營管理系統(tǒng)以項目管理為主線，以成本管控為核心，貫穿項目施工管理全過程，為項目管理提供了全新的方式；通過對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的采集，統(tǒng)一數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑并自動生成各類報表，為公司決策層提供準確、實時的參考依據(jù)；通過對關(guān)注對象設(shè)置閾值，系統(tǒng)可提供預警提醒，配合穿透式查詢，可追溯到問題源頭，改傳統(tǒng)的事后補救為事前預控或事中糾偏。
（2）該系統(tǒng)的實施大大提高項目管理水平，使管理向精細化靠近。目前已上線的有：醒目管理、進度管理、質(zhì)量管理、安全管理、合同管理、成本管理、物資管理、資產(chǎn)管理、員工檔案、員工異動、員工工資、檔案管理等。
12、辦公軟件與互聯(lián)網(wǎng)融合，提供公平公開公正招投標平臺
（1）公司建立了專業(yè)化、網(wǎng)絡(luò)化、系統(tǒng)化、集成化的網(wǎng)絡(luò)招投標應(yīng)用平臺，更好地將應(yīng)用軟件和互聯(lián)網(wǎng)融合，實現(xiàn)電氣儀表專業(yè)招投標的公開透明。招標信息通過網(wǎng)絡(luò)平臺發(fā)布，利用網(wǎng)絡(luò)傳遞投標文件，招標方與投標方溝通更加方便快捷。建立i6數(shù)據(jù)庫，可精確查找投標企業(yè)的資質(zhì)情況，通過OA招投標運行平臺，招標信息、投標、開標等多個環(huán)節(jié)都可以隨時查詢，大大提高了工作效率。
（2）標書及投標函的網(wǎng)上投遞，與傳統(tǒng)招投標相比，大大節(jié)約了時間和提高了效率，以電子郵件的方式將標書在招標文件規(guī)定的5分鐘內(nèi)投遞到工程管理部、費用控部、監(jiān)督部及二級單位等指定郵箱，既省時、省力還節(jié)約資金，便于相互之間監(jiān)督。
（3）因施工企業(yè)項目分部面多、廣，而電儀儀表招投標的金額比例不大，次數(shù)很多，從時間和資金上更不利于選擇傳統(tǒng)模式。采用網(wǎng)上辦公平臺評標方法，由工程管理部、費用控制部、二級單位及監(jiān)督部等部門根據(jù)投標結(jié)果進行初評，再由公司相關(guān)主管領(lǐng)導進行綜合評定，確定中標單位，招標全過程網(wǎng)絡(luò)記錄，便于對招投標各個環(huán)節(jié)進行監(jiān)督。
13、通過公開招投標，嚴格履行合約，互作共贏
（1）建立招投標制度，通過制度和流程管控，按招標文件進行工程量的核算，以公司指導價做參考，按市場價進行分析報價。通過招投標確定隊伍后，即行合同簽訂，規(guī)避了項目對勞務(wù)層的使用存在隊伍先進場干，口頭或用其他形式進行合同的約定的糾紛。
（2）通過招投標管理營造公平、公開、公正、誠信的競爭平臺，提高分包合同管理的嚴肅性，合作共贏，優(yōu)化要素資源配置，進一步提升勞務(wù)層資源的動員、整合與調(diào)動能力。
六、電氣儀表分包招投標的實施效果
（一）規(guī)范完善了招投標流程，公開、公平、公正選擇隊伍
1、規(guī)范“分包工程招投標申報流程”，設(shè)立重要流程節(jié)點。二級單位在招標前按與業(yè)主簽訂的合同價格、圖紙、定額、相關(guān)方要求等條件，認真進行費用的核算，按專業(yè)要求編制招標文件報審。二級單位及公司工程管理部各推薦2-3合格分包商（要求從公司內(nèi)部隊伍及公司分包商合格名錄中選?。?。
2、設(shè)置投標函投遞精確時間。為防止串標及其它意外情況，要求投標函發(fā)至評審人的郵箱時間精確在5分鐘內(nèi)（二級單位及公司工程部、費控部、監(jiān)督部同時查收郵件）。
3、評分、初評及審批。工程管理部對投標報價按《分包招標評標細則管理辦法（試行）》進行評分，并排出名次。公司職能部門（工程、費控、監(jiān)督部）及二級單位填報初評意見，公司主管領(lǐng)導審批。工程管理部對中標（未中標）及時告知，體現(xiàn)了公開、公平、公正的原則。
（二）招投標工作日趨成熟，全面展開
通過近一年的電儀招投標工作，基本達到預期的效果，是今后市場競爭中選擇隊伍必不可少的模式。
1、投標人資質(zhì)預審
投標人資質(zhì)預審由分公司初審，公司工程管理部復審，公司建立合格分包商數(shù)據(jù)庫，每年度對公司分包商績效考核并及時更新，每個分包單位都對應(yīng)有一個分包編號，如：FB000001江蘇嶸翔鋼結(jié)構(gòu)有限公司，均能查閱該企業(yè)所有有效資質(zhì)，可以減少重復資質(zhì)審核提高工作效率。如引入第一次與公司合作的新投標單位，按照傳統(tǒng)辦法進行資格預審。
2、招標文件編制合理性認定
根據(jù)《中華人民共和國招標投標法》、《中華人民共和國招標投標法實施條例》、《電氣儀表招投標管理辦法》等相關(guān)國家法律法規(guī)及公司文件要求，招標文件應(yīng)當包括招標項目的技術(shù)要求，對投標人資格審查的標準、投標報價要求和評標標準等所有實質(zhì)性要求和條件以及擬簽合同的主要條款。建設(shè)工程招標文件是由二級單位編制，公司工程管理部審批并發(fā)布，既是投標單位編制投標文件的依據(jù)，也是招標單位與將來中標單位簽訂工程承包合同的基礎(chǔ)，招標文件中提出的各項要求，對整個招標工作乃至承包發(fā)包雙方都有約束力。
